Czy można ocenić szanse
powodzenia projektu zanim „wystartuje”?

Aby projekt zakończył się sukcesem należy uwzględnić zarówno tzw. miękkie jak i twarde aspekty, które da się policzyć. Boston Consulting Group (BCG) przeanalizował około 300 projektów, znalazł powiązania pomiędzy nimi i wyciągnął wnioski z tej analizy. Na jej podstawie powstała metoda DICE, która umożliwia ocenę powodzenia projektu jeszcze przed jego „startem”. Uwzględnia ona 4 twarde i wymierne aspekty. Akronim DICE oznacza:

• Duration (D) – całkowity czas trwania krótszego projektu lub długość okresów pomiędzy kamieniami milowymi dłuższego projektu;
• Integrity (I) – zdolność organizacji do zakończenia projektu zgodnie z wyznaczonym terminem. Oznacza odpowiedni dobór członków zespołu, który zrealizuje projekt na czas.
• Commitment (C) – zaangażowanie. Ten aspekt podzielony jest na dwa pod-aspekty:
  • C₁ – realne poparcie i zaangażowanie w projekt managerów wyższego szczebla;
  • C₂ – realne poparcie i zaangażowanie w projekt pracowników, których dotyczy zmiana.
• Effort (E) – wysiłek (dodatkowa ilość pracy), który będzie niezbędny do realizacji projektu.

Każdy z aspektów ocenia się w skali od 1 do 4, gdzie 1 oznacza, że dany aspekt przyczynia się w największym stopniu do zakończenia projektu sukcesem, a z kolei 4 do zakończenia projektu porażką. Po ocenie każdego aspektu oblicza się wskaźnik DICE według formuły:

Wskaźnik DICE = D + (2 x 1) + (2 x C1) + C2 + E

• Wygrana (projekt o dużym prawdopodobieństwie sukcesu) – od 7 do 13,9 pkt.
• Znak zapytania (szanse powodzenia projektu są trudne do przewidzenia) – od 14 do 16,9 pkt.
• Wpadka (projekt z bardzo niskim prawdopodobieństwem sukcesu) – od 17 do 18,9 pkt. oraz od 19 do 28 pkt. (realizacja zakończy się najpewniej porażką)

Dzięki tej metodzie organizacja jest w stanie obliczyć stopień prawdopodobieństwa sukcesu projektu lub inicjatywy projektowej, w wyniku ilościowej analizy 4 twardych aspektów, które tworzą DICE Framework. Czy ta metoda jest przydatna? Jak najbardziej – TAK.

Wiele organizacji przydziela zasoby do projektów, które w ogóle nie powinny się rozpocząć. Metoda ta umożliwia zaoszczędzenie czasu i kosztów dzięki selekcji projektów na projekty „WYGRANE” i projekty „WPADKA”. No bo po co alokować zasoby do projektów, które i tak prawdopodobnie zakończą się porażką?

Zasoby te można przeznaczyć na inne projekty, o wysokim stopniu sukcesu. Będą one wykonywane szybciej i efektywniej.