Czy PMO jest nam potrzebne?

Czy warto w organizacji powołać Biuro Projektów? Co nam to da?
Jakie przyniesie korzyści?

W cyklu życia każdego przedsiębiorstwa, które prowadzi inicjatywy zmiany, pojawia się moment, gdy zaczynamy się gubić w gąszczu projektów. Ten moment najczęściej nadchodzi powoli i niepostrzeżenie…

Początkowo mamy kilka projektów, których kierownicy projektów się znają i często ze sobą komunikują. Często mają podobną historię i działają w podobny sposób. Znają siebie i swój styl pracy, stanowią dla siebie oparcie w trudniejszych momentach, intuicyjnie potrafią dzielić się zasobami i informacjami.

Problemy pojawiają się wraz ze wzrostem liczby uruchamianych i realizowanych projektów. Dochodzą kolejni ludzie, którymi trzeba zarządzać oraz dzielić się nimi w kolejnych inicjatywach. Przychodzą nowi kierownicy projektów, reprezentujący odmienny styl pracy i osobowości, a także czasem inną kulturę – szczególnie w przypadku projektów międzynarodowych. Wówczas ludzie przestają rozumieć się bez słów – pewne działania przestają być czymś oczywistym, w dobrze naoliwione tryby współpracy zaczynają wpadać ziarnka piasku i coś zaczyna zgrzytać. Co gorsza – może pojawić się rywalizacja: o wyniki projektu, o ludzi lub zasoby sprzętowe…

Wyższe kierownictwo zaczyna wówczas odczuwać dysonans poznawczy, jeżeli chodzi o przebieg poszczególnych projektów i to co wynika z raportowania. Brak spójnych danych wpływać będzie na pewien chaos organizacyjny – każdy z projektów będzie inaczej przedstawiać postępy, używać różnych mierników wydajności, stosować inne szablony czy wzorce dokumentów. „Góra” często dochodzi wówczas do wniosku, że trzeba znaleźć bardziej wykwalifikowanych i bardziej doświadczonych kierowników projektów, bo ci starzy już sobie przestają radzić. A ci nowi będą tak profesjonalni, że sprawy dalej pójdą jak z płatka. Nic bardziej mylnego.

Każda z nowych osób przyjdzie ze swoim bagażem doświadczeń z poprzednich projektów, ze swoim stylem pracy, który może być kompletnie inny niż pozostałych. Może to doprowadzić do jeszcze większego bałaganu.

Jak temu zaradzić?

Opracować i nałożyć spójne, ale rozsądne ramy, w które muszą wpasować się wszyscy zarządzający projektami. Przygotować zarówno procesy, jak i przygotować ludzi do ich stosowania. Stworzyć odpowiednie szablony i wzorce dokumentów – np. dokumentów wymaganych do uruchomienia projektów, jego przeglądów, raportów itp. Określić spójną strategię komunikacji. Zdefiniować sposób zarządzania wspólnymi zasobami, np. wysokiej klasy specjalistami, których udział jest wymagany w wielu projektach jednocześnie. I wreszcie dać kierownikom projektów wsparcie w zastosowaniu owych standardów, jak również odciążyć ich z pracy rutynowej i powtarzalnej, zdejmując z nich np. okresowe przygotowywane danych z harmonogramów projektów do zbiorczych raportów dla „góry” czy obsługę narzędzi do przechowywania kolejnych wersji dokumentacji.

Może do tego posłużyć odrębna jednostka organizacyjna lub przynajmniej wydzielona rola w organizacji. Biuro Projektów, bo o nim mowa, może zdecydowanie uporządkować chaos projektowy w firmie.

Do zadań Biura Projektów najczęściej będą należeć:

• opracowanie standardowego procesu zarządzania projektami – dobór metody i narzędzi, które najlepiej będą pasować do specyfiki projektów
• określenie wymogów raportowych wobec projektów – tak aby każdy z nich dostarczał cyklicznie dane, które posłużą do przygotowania zbiorczego raportu z projektów
• wypracowanie mechanizmów zarządzania zasobami wspólnymi dla projektów – w szczególności dotyczy to dzielenia się kluczowymi specjalistami pomiędzy różnymi inicjatywami
• przygotowywanie spójnych raportów dla wyższego kierownictwa, pokazujących w sposób przeglądowy (z lotu ptaka) co dzieje się w grupie projektów, jaki jest postęp, na które z nich trzeba zwrócić szczególną uwagę
• wsparcie „sekretarskie” dla kierowników projektów, choćby w zakresie spisywania ustaleń ze spotkań
• pomoc merytoryczna dla kierowników projektów, w przypadku wystąpienia problemów w prowadzonych przez nich inicjatywach
• organizacja wymiany wiedzy i doświadczeń pomiędzy kierownikami projektów, a także zarządzanie wiedzą w organizacji
• do tego mogą dojść mechanizmy specyficzne dla zarządzania portfelem inicjatyw:
  • umożliwiające wyższemu kierownictwu podejmowanie decyzji o uruchamianiu nowych projektów
  • pozwalające na spójny pomiar korzyści z realizowanych i już zakończonych inicjatyw.

Ważne, że opisane powyżej zadania nie muszą być realizowane przez dużą liczbę osób. W niewielkich firmach wystarczy jedna! Stanowić ona będzie jednoosobowe Biuro Projektów – nawet skupienie tej jednej osoby na choćby niektórych opisanych wcześniej aspektach pozwoli uzyskać znacznie większą przejrzystość w portfelu projektów i zdecydowanie podnieść ich efektywność.

Biura projektów często nazywane są skrótem PMO (Project Management Office).

Dzięki PMO organizacja projektowa będzie mogła łatwiej uzyskiwać odpowiedzi na pytania:

1. Czy robimy właściwe projekty?
2. Czy robimy je w sposób właściwy?

Jakie korzyści może uzyskać przedsiębiorstwo z decyzji o wprowadzeniu PMO? Przede wszystkim:

• zwiększenie liczby projektów zakończonych w założonym czasie i budżecie,
• zwiększenie liczby projektów rzeczywiście przynoszących korzyści organizacji,
• uporządkowanie i uspójnienie procesu zarządzania projektami,
• umożliwienie zorganizowanego planowania i zarządzania zasobami.

Jest to ogromny potencjał, który wręcz warunkuje prawidłowe funkcjonowanie organizacji w obszarze zmiany biznesowej.

Warto pomyśleć o zaplanowaniu i utworzeniu PMO!

I jeszcze jedna uwaga na koniec: w tym artykule używamy nazwy „Biuro Projektów” lub „PMO” dla łatwiejszego zrozumienia. Jednostki organizacyjne lub role, które realizują wymienione powyżej funkcje i zadania określane też czasem jako „Biuro portfela” (Portfolio office) – szczególnie w przewodnikach MoP® (Management of Portfolios) i P3O® (Porfolio, program, project offices).